''Moet ik nu meer managen, leiden of is het handiger om te coachen?'' 

Claire Teurlings

Lead Circulaire Economie bij Amsterdam Economic Board

Claire Teurlings is Lead Circulaire Economie bij Amsterdam Economic Board, een stichting die een groene, slimme en gezonde metropool beoogt. Claire werkt aan initiatieven op het gebied van circulaire economie. Zij is opgeleid als industrieel ontwerper en daardoor heeft ze grenzeloos vertrouwen dat we een andere toekomst kunnen ontwerpen en realiseren. Claire ervaart het daarbij als uitdaging anderen mee te nemen in dat proces.

Wat ben je anders gaan doen door te leren over Transitiecoaching?

Over het algemeen was de werkwijze in mijn context om aan de hand van voorbeelden te laten zien hoe circulariteit eruit ziet. Op het moment dat je een consortium bij elkaar had waar je mee aan de slag ging was het idee dat een goed voorbeeld doet volgen en grotere groepen anderen zou inspireren waardoor de transitie vanzelf zou gaan volgen. Dat bleek niet te kloppen, diepgaande veranderingen en transities krijg je alleen als de mensen de opgave ook internaliseren.

Nu steken we het dan ook anders in. We beginnen met het onderzoeken waar potentieel eigenaarschap en energie van partijen zit. We hebben in een periode van drie maanden een industrie onder de loop genomen en geïdentificeerd waar experts en koplopers zitten. Uit die gesprekken hebben we een aantal ideeën gelicht waar energie op zit vanuit de verschillende partijen. We zijn daarbij veel meer vanuit systeemdenken gaan kijken. Het is de kunst om bij transities de grenzen op te rekken van het bestaande systeem. En dat vraagt dus iets anders dan een voorbeeld voor elkaar krijgen.

Wat heb je opgemerkt als effect van jouw veranderde gedrag?

Het is moeilijk om dat één op één aan de leergang Transitiecoaching te koppelen, maar ik merk dat ik sinds de leergang handiger geworden ben in het omgaan met die impliciete processen tussen mensen waar ik het hiervoor over had. Ik heb vooral veel meer andere mensen aan het woord gelaten en dan keek ik wat wel en niet werkte. Soms attendeerde ik mensen op hun gedrag, dat was een openbaring, dat het mogelijk was daar iets in te doen. Het is fijn om te zien dat teams zelf aan de slag blijven, waardoor ik mijn impact kan vergroten en zij op hun beurt dus ook en daar is het allemaal om begonnen.

Hoe ben je in aanraking gekomen met Transitiecoaching?

Ik heb 12 jaar geleden met Ingrid Zeegers, die ik kende van Philips, meegewerkt aan een innovatieprogramma dat was gebaseerd op de ontwerpprincipes van cradle to cradle. Sindsdien ben ik me gaan verdiepen in de ‘duurzame’ kant van innovatie, het oplossen van ontwerpvragen vanuit principes die nu ook wel als ‘regeneratief’ worden bestempeld. De afgelopen jaren ben ik me ervan bewust geworden dat bij deze complexere innovaties, aandacht naar de samenwerking tussen mensen van cruciaal belang is. En Ingrid attendeerde met op deze training.

Hoe ga je zelf om met innoveren?

Het heeft mij teruggebracht bij werk dat ik in het verleden heb gedaan. Bij Philips was ik verantwoordelijk voor de visuele merkidentiteit en zaten we in de ontwikkeling naar een volgende fase met merkhiërarchie. Daarbij was de vraag: hoe zorg ik ervoor dat collega’s daarin meegaan en dat iedereen zich verantwoordelijk voelt voor het eindresultaat.

Wat vragen transities van jouw persoonlijke leiderschap?

Het blijft nodig de context, de noodzaak en urgentie regelmatig onder de aandacht te brengen. Leiderschap bestaat ook uit het goed inschatten wat het kennisniveau is van de groep. Soms denk ik te veel vooruit. De leergang maakt me bewuster van hoe de boodschap aankomt, leiderschap is een voorbeeldrol en coaching is ook een tool die ik dan kan inzetten. Verder zie ik dit echt als een eerste kennismaking met coaching, omdat ik dat nog niet echt als een rol voor mezelf zag. Nu merk ik dat het echt een onderdeel is geworden van mijn werk en het een belangrijke competentie vormt.

Wat wil je nog leren?

Ik zou nog veel meer willen leren over transities, maar met name coaching blijft wel een belangrijk onderwerp waar ik verder in wil. Het bouwen van eco-systemen, zoals ik dat nu doe voor textiel, valt of staat met het creëren van eigenaarschap. Gelukkig heb ik als voorbeeld Esther de Haan waarvan ik nog heel veel kan leren.

Transitieverhaal #8

Transities vragen om een coachaanpak

Wat is de rol van productieontwikkeling en design principes bij transities?

Als industrieel ontwerper pas ik design principes toe. Iteraties vormen een belangrijk onderdeel hierin. Precies dat geeft mij veel vertrouwen om aan de slag te gaan zonder op voorhand te weten wat de oplossing is. Elke stap brengt alternatieven in zicht en een oplossing dichterbij. In dat opzicht lijkt de design methodology op een Theory U proces: hierin neem je de tijd om alternatieve oplossingen te ontwikkelen, te evalueren, te verdiepen en de (deel) oplossingen die potentie hebben te selecteren. Divergeren, daarna convergeren, ‘kill your babies’, en dat een aantal keer achter elkaar. Hierdoor ontstaan vernieuwende oplossingen die nodig zijn voor de complexe uitdagingen waar ik aan werk.

Wat is je mening over in welke gevallen Transitiecoaching toegevoegde waarde heeft en wanneer niet?

Bij veel organisaties is het al lastig voor mensen om goed intern samen te werken, laat staan buiten de organisatie. Dan komt ineens eigenaarschap om de hoek kijken en dan is de rol van coach heel welkom. Eigenlijk voor iedereen die de theorie achter werken aan een transitie wil begrijpen. Systeemdenken en de holistische benadering zijn nodig en dat helpt mij enorm. Mij bracht de opleiding daarmee een stuk zelfvertrouwen omdat ik nu duidelijker voor ogen heb wat ik wanneer moet doen.     

Wat levert het jou op?

Het Amsterdam Economic Board heeft inmiddels zes officiële Transitiemakelaars en werkt samen met veel verschillende organisaties en proberen de samenwerkingen tussen verschillende organisaties blijvend in gang te zetten op belangrijke onderwerpen. Het gaat erom innovatieve ecosystemen op te zetten. De Innovatiemanager van voorheen heet daarom tegenwoordig Transitiemakelaar. Als de Transitiemakelaar bijvoorbeeld bij de opleiding Textiel nu niet de principes van circulariteit meegeven, dan is dat een gemiste kans omdat de leerlingen dan niet zelf circulair gaan denken en handelen. Door het hen te leren, kunnen zij zelf eigenaarschap nemen om circulaire producten te ontwerpen.

Wat is je gedachte nu over Transitiecoaching?

Coaching is een cruciale competentie voor mijn vak dat ik typeer als Transitiemakelaar. Tijdens de opleiding bleek dat ik een aantal aspecten van coaching wel onbewust toepaste. Toen ik beter begreep wat ik deed en met welk effect voelde ik me aanvankelijk bewust onbekwaam als Transitiecoach. Door de opleiding ben ik me veel bewuster geworden van de verschillende manieren van opereren en vraag ik me vaker af: moet ik nu meer managen, leiden of is het handiger om te coachen? Waarbij het coachen voor mij dan gaat over het creëren van eigenaarschap van ‘het probleem’ bij de anderen.

Wat mis je nog?

Ik mis binnen mijn werkveld het bewustzijn dat een andere benadering nodig is: transities bewerkstelligen met stakeholders waar geen hiërarchische relatie mee bestaat, vraagt een andere aanpak dan managen.

Innoveren gaat over een kleinere impact, bijvoorbeeld een heel innovatief nieuw product ontwikkelen of een nieuwe markt benaderen. Bij de transities waar ik aan werk gaat het om echt structureel anders werken. Het gaat dan meer over disruptie. Zo hoop ik dat mensen binnen een tijdvak van 20 jaar geen nieuwe kleding meer kopen. Dat is nog eens een serieuze disruptie. Ik draag er zelf aan bij door mijn kleding te ruilen met vriendinnen en door kleding van goede kwaliteit te kopen die lang meegaan.

Wat heb je er zoal van geleerd?

Mijn belangrijkste leerervaring was dat processen tussen mensen een belangrijke rol spelen en dat je daarin kunt ondersteunen. Het gaat daarbij om impliciete zaken zoals: macht, persoonlijke belangen, zien en gezien worden, cultuur en culturele verschillen tussen organisaties, wie heeft het voor het zeggen. Daar hebben groepen het niet vanzelf over, terwijl dat wel een grote rol speelt in wat een team met elkaar bereikt.

Daarnaast zijn zaken in transities niet statisch. Bijvoorbeeld een partij die tot dan toe de leiding heeft genomen, speelt in de nieuwe keten geen belangrijke rol en dan is het een puzzel hoe die partij op een passende manier bij het vervolg te betrekken en de nieuwe dynamiek binnen het team weer werkzaam te krijgen.

Verder ben ik me beter bewust van welke rol ik neem als onderdeel van een team. Ik start vaak als ‘makelaar’ of ‘architect’ en probeer middels coaching gedurende het innovatieproces het eigenaarschap naar het team te verschuiven. Het is alleen wel puzzelen wat een passend moment is om van de ene rol over te gaan naar de andere rol.

Eigenlijk heb je langdurig een coach nodig op elk team, omdat de fase van teamontwikkeling fluctueert in de loop van het innovatieproces. We hebben alleen nog niet altijd de luxe om dat voor ieder team te kunnen doen.